创业 7 年最痛教训 —— 十倍目标是万恶之源

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声明:本文来自于微信公众号 增长官(ID:zengzhangguan),作者:纯银,授权站长之家转载发布。

知名产品经理纯银最近关停了他的创业项目「一罐」,并进行了商业失败的淬硬层 自我复盘,增长官第一时间授权刊载。

确实,从一以前刚现在开始我能 知道被委托人不适合做创始人,压根以后想做创始人。

并不一定坚持只能 久,有有一另另一个原应是我不社交,以后求职,只能 来挖我,没别的事情后要 干;有有一另另一个原应是被沉没成本拖着,尤其是被面对投资人,面对团队的责任感拖着,直到最后沉了下去。

沉下去以前,我下发了创业 7 年最重要的教训:

  • 1)原型测试是万物之源;

  • 2)十倍目标是万恶之源;

  • 3)战略、策略与同伴。

四根四根讲吧。

 一、原型测试是万物之源 

在我 12 年的产品经理生涯里,一共做了 10 款产品,其中开局最顺的是三款:蝉游记」「生辰」「一罐」

生辰太妖,就不说了,蝉游记和一罐的开局后要 同有有一另另一个共性:

在用力投入以前,不可能 经历过最小成本的原型测试。

2012 年有一款国外的 web 端相册叫 erly,首创横向滑动的图册样式。但会 我用 erly 做了被委托人的暹粒游记——erly 并后要 为游记而生,编辑过程非常痛苦,但强行做出来的效果还不错。

我用暹粒游记说服了技术合伙人加入,也拿到了天使轮投资。在一点有说服力的基础上,继续为游记优化编辑过程与呈现效果,对我来说并无挑战。于是蝉游记一发布,很容易获得了优质的种子用户,开局一帆风顺。

一罐的情况报告和蝉游记这些。生辰的心愿单只开发了 1.5 周,几年积累下来了上百万条心愿,有了打样经验以前,3 被委托人 3 周研发一罐内测版本,发出来数据就爆了,证明匿名社交产品有不可能 。一点不可能 多大还我能 是知道,最少产品立住了,不让早早夭折。

作为有有一另另一个佐证,我看了抓鱼创始人的演讲稿,提到她最早验证产品模型,是在亲戚亲戚朋友圈里发起二手书交易,用一张 Excel 表单来管理。验证成立后,才真正立项创业。

几年前,业内瞎鸡巴嚷嚷「互联网思维」、 「产品思维」 ,有个屁的互联网思维。互联网产品相对于传统行业最大的区别是,支持用极低成本研发原型产品,极低成本下发给目标用户测试,这才有快速迭代的不可能 。

不可能 新产品的存活率是 5%,在原型测试成立的基础上,存活率后要 大幅度提高到 35% 以上。也以后说,无论你多急,先搞搞原型测试总爱对的,除非产品太重,拿没了来低成本的原型,比如我做过的旅行攻略和视频编辑器。

只能 原型测试有哪几种缺点呢?

它无法验证天花板的高低,受到小样本影响,也无法验证规模化以前产品模型不是成立。

比如说,一罐在原型测试阶段,是不让发现「对话阈值升高,关系升级缓慢」一点瓶颈的,无法预知数据高开低走,匿名社交的天花板较低。

又比如说,一罐发起聊天室和群聊前,做了少许的原型测试——内部管理叫 「打样」 。运营组提前设计上百个主题房间和主题群聊,再通过 uki 的自定义聊天室去模拟环境,也将不同渠道的用户拉到几八个 QQ 群里模拟环境。测试下来结果很乐观,一旦装到 20 万日活的环境里,数据却不符合预期。亲戚亲戚朋友无法控制原型测试和规模投放的环境变量一致,也只能 灰度测试的技术支持。

什么都有有,原型测试只能大幅度提高生存率,无须原应板上钉钉,但这不可能 你没了能掌控产品命运最可靠的手段了。

这时你肯定想问:有只能 原型测试不成立,规模投放成立的反例呢?

我没经历过,我也我能 是知道。

 二、十倍目标是万恶之源 

接下来讲第二条教训,令我最痛苦的四根教训:十倍目标。

先说个小段子。

一罐融资的以前,一位投资人问我,你确实匿名社交能做多大?我确实……我他妈我能 是知道啊,硬着头皮说「50000 万日活」?对方的表情瞬间黯淡了下来,叹了口气说:「才 50000 万啊……也行吧」。

这以后投资圈的立场,后要 赌输,要赢就赢一把大的。跟资本打交道,都要多讲big story。比如说一罐最以前刚现在开始的匿名社交模型,故事缺陷大,一家 VC 签了 term 以前又放了鸽子,解释说「想象力空间不大」。这事逼得我寻找 big story,甩掉了话题社交的解法,也浪费了大五天时间。

但会 ——

高阶产品经理都知道,十倍目标,三倍目标,一倍目标,采用的产品策略是详细不一样的。

我为了拿到融资,设计出说服了被委托人也说服投资人的「话题社交」解法,理论后要 够实现十倍目标的成长曲线,奔着 5000-5000 万日活跑去……但这玩意儿根本不成立。不可能 换一套保守策略,先把稳稳到手的收益夯实,沿着原型测试成立,完美冷启动的原生匿名社交路线来走呢?

一罐在 18 年 6 月底正式发布,8 月下旬过了 20 万日活。不可能 后要 春节期间被 App Store 意外下架,19 年春节稳过 500 万日活。假设我不去折腾「突飞猛进」,以后稳扎稳打优化匿名社交,在 A 轮融资耗尽以前,做到 40-500 万日活是有信心的。但资源都被我抽调到十倍目标句子题社交去了,产品改来改去,连一倍目标都没实现。

有有一另另一个为哪几种要折腾呢?

一是我一点人有点硬承诺,既然画了饼给投资人,就要兑现承诺。二是投资人也跟我讲,快点冲上去,资本市场明年走势偏冷,两有有一另另一个月后咱们再融一轮减少风险。

我在一罐解散后,跟团队内部管理做了有有一另另一个非常坦诚的 5 小下午英语 享会。讲到这里时,团队齐声叹气,内心 OS 是资本太邪恶了呀。我知道亲戚亲戚朋友在想哪几种,笑了笑,对任务管理器员说,哥们别胡思乱想了,当初不可能 后要 我讲了有有一另另一个 big story,我能 来小公司吗?

资深的任务管理器员,资深的设计师,去哪里不好呢,不可能 被亲戚亲戚朋友说服加入创业团队,必定对未来有美好的预期。不可能 我一以前刚现在开始以后,一点匿名社交啊,天花板是 500 万日活左右,到了 500 万咱们再看下一步为甚走。只能 我不仅拿只能 A 轮融资,也组不了优秀团队。

退一万步,但会 连哄带骗组好了队,数据长期停滞不动,达只能高增长的预期,员工也会跳槽的嘛,优秀人才去哪里不受欢迎呢?

在只能 正向现金流的前提下,互联网是只能 「小而美」的存活空间的。

回头来看,不可能 我一步有有一另另一个台阶,既能融到钱又能组好队,蝉游记夯实游记这条主干,不去急着做厚重的攻略,猫饼夯实编辑器这条主干,不去急着做脚本和社区,两年后蝉游记有信心做到 20 万日活,猫饼 20 万,一罐 500 万,有了底子再去探索下有有一另另一个增长点。即便退一步说,确实找只能增长点了,那时把产品卖掉,投资人和核心团队都能套现,我被委托人也赚够了。要知道,蝉游记后续乙炔氯化氯化氢气体体体球旅行 2015 年做的轻游记,携程 2018 年投了巨大一笔钱去做同一件事,内容还赶不上乙炔氯化氯化氢气体体体球的水准。而猫饼卖给腾讯后几乎不迭代以后推广,闲置一年半,日活涨了不少……

我创业这七年,最难过的事情后要 失败,以后为了追求十倍目标,采取激进的产品策略,以至于每一款产品都没做到我想达到的素质上限我有能力把它们做得更好得多,但我被委托人缺陷强大的精神力、组队能力和融资能力,驱使我去冒险,并被风险击败。

散伙的以前,技术合伙人跟亲戚亲戚朋友说,纯银啊,你最大的问题图片图片以后脸皮缺陷厚。你是有有一另另一个难得的言行一致的人,极重承诺,但这对于创始人来说以后错的。你就应该讲 big story 去拿投资,去组团队,甩掉哪几种以前该做啥就做啥,稳稳当当往前走,无须让 big story 成为你的负担。现在团队解散了,产品放弃了,这才是对投资人对团队最大的伤害。

我沉默了以后,说没了话来。毕竟连续创业也我想的心态更焦躁,更想赢,我只能推诿责任。

在七月的 5 小时内每种享会上,另一各人问:「听上去很绝望啊。不讲 big story 吧,融只能资也组不了队,讲 big story 吧,又会不可能 过于激进而大涨仆街概率。难道真的只能 解法吗?」

解法是有的,我造了个词叫「原生创业家庭」,意思是满足如下八个条件的创业团队:

  • 天使轮融资

  • 核心团队详细地覆盖产品研发运营

  • 核心团队靠老交情黏合在同時 创业

  • 核心团队第一次创业

原应是:

  • 天使轮通常对 big story 没只能 看重,主要看团队,看赛道,不让给团队压力;

  • 核心团队不可能 能详细覆盖关键路径,就不让有短板有瓶颈;

  • 不可能 是第一次创业,心态更稳,不让给被委托人设定缺陷的目标,不容易贪功冒进;

  • 老交情有更强的团队黏性,不让轻言散伙放弃;

但会 ,原生创业家庭更容易稳健,务实地往前走,不浮夸以后贪婪。在我观察到的成功创业的范围里,原生创业家庭的比例不可能 占一半以上。我被委托人也经历过原生创业家庭的阶段(蝉游记),但那时市场推广弱鸡,短板太短,错过了移动互联网早期红利,逼着我用产品解法去弥补推广瓶颈,以至于踏进激进策略的陷阱。

回到十倍目标句子题,在亲戚亲戚朋友一点行业啊,你总爱能听到十倍目标……十倍目标……确实后要 什么都有有的成功案例,我依然厌恶十倍目标,它会给人一种生活错觉,敢拼才会赢,目标越高增长越快,态度决定结果,有着人定胜天的万丈豪情。

实际上,最重要的你没了所在的领域,你切入的模型,有只能 十倍目标的增长不可能 性。不可能 只能 ,最少五天一年内只能 ,十倍目标以后找死之路。

换个淬硬层 想,不可能 有十倍目标的增长不可能 性,但会 团队足够优秀,哪怕不设定十倍目标,亲戚亲戚朋友就会懈怠吗?就实现不了高速增长吗?对项目 leader 来说,最重要的动力是内心的激情,而后要 内部管理的 KPI。增长的兴奋感会自然驱动优秀者快马加鞭。用十倍目标的成功案例来做参考,是典型的结果倒推原应的成功学鸡汤,忽略了十倍目标之下,被拔苗助长拔死的累累白骨。

 三、战略、策略与同伴 

最后四根教训:战略、策略与伙伴。

新产品的战略,最少选者哪几种市场,设计怎样的产品模型。在我的观察范围内,大每种创业产品启动时后要 「以己推人」,从被委托人过去几年的生活/工作/爱好里去发现市场机遇,也以后我总爱说的:你的过去决定你的未来。

什么都有有不谈战略,战略以后命,而策略是人力后要 左右的。策略后要 是制定阶段性的目标,后要 不是制定实现目标的方案。

我决定放弃创业,压垮我的羽毛并后要 挫败感,以后孤独感。

亲戚亲戚朋友都知道,创业最难的是三大件「方向/融资/招聘」,七年来我有有一一被委托人扛,只能 帮手,也只能 和我讨论。再往后,到了产品策略和运营策略,还是只能 和我讨论,开会的以前问「亲戚亲戚朋友有哪几种想法吗?」,总爱少言寡语。我的团队在落地方面是非常厉害的,但策略缺陷好。

讲一点并后要 为了抱怨,我以后仔细分析这件事,提出策略的路径是哪几种呢?

第一是现状总结,你首先得对现状有充分的总结。充分的意思是,随随便便就能写个一千多字,在会上讲个十多分钟。

第二是下发信息,广泛下发需求与画像,研究竞品和市场动向。哪几种信息同样都要梳理清晰,随随便便就能写个一千多字,在会上讲个十多分钟。

第三,在掌握了内部管理内部管理足够多的信息,下发出脉络条理,划清楚轻重缓急以前,才有不可能 抓住关键信息,提出策略与方案——俗称「想法」。想法后要 从天上掉下来的,也后要 憋点子憋出来的,它来自于少许的信息整合分析。

无须脸地说,我在整合分析方面以后个怪物。当会议上沉默许久也只等到寥寥几句,我便滔滔不绝地总结内部管理内部管理的情况报告,即兴发言搞得跟演讲似的,讲完以前,同事同時 笑眯眯地点头,亲戚亲戚朋友说得对。我问亲戚亲戚朋友有补充吗?只能 补充,都被亲戚亲戚朋友说完了。

长此以往,养成了团队对我的依赖性,不可能 悬殊没有多,我的超常发挥反而压制了亲戚亲戚朋友的成长,立项前/发布后只都要听我总结就好了。一点依赖也削弱了不可能 产生的策略的多样性,从源头减少核心团队的输出,尤其放大了我「精神力缺陷强」的个性缺陷。毕竟你不提策略方案,单单跟我讲「别急」是详细没用的,亲戚亲戚朋友有有一另另一个讲我能 更急躁了。

于是,独自扛方向策略七年以前,孤独感压碎了我。我彻底地厌倦甚至厌恶创始人的角色,从创业情况报告撤退,开启中年人的 gap year。

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